据日本经济新闻报道，似鸟控股（即NITORIHoldings）会长似鸟昭雄认为“得中国者得世界，中国的人口是日本的10倍，如果在日本能开出1000家店，那么中国有可能开出1万家。”
作为全世界最大的家具零售企业，宜家主要市场集中在线下，拼多多这条借势对标的消息估计不会让宜家过多在意。
比如，在测试椅子的时候，不仅仅测试四只腿着地的质量状况，还对顾客可能一直以两只腿着地的使用场景进行确认，以保证椅子的安全性和耐用性。
在日本，宜家为什么比不过NITORI？
在NITORI转型初期，一个名叫柳井正的年轻人回到家乡准备结婚，顺便接管了父亲的西装生意。后来，他创立了大家所熟知的服装品牌——优衣库（UNIQLO）。
首先是拼多多。他们要聚焦全国50多个家具产业集群，协助打造10个线上版宜家。
宜家有一场硬仗要打。
20世纪80年代初，日本与美国、联邦德国、法国、英国等国签订协议，达成五国政府联合干预外汇市场，诱导美元对主要货币的汇率有秩序地贬值，以解决美国巨额贸易赤字问题。
从整条供应链上降本增效，NITORI和宜家其实都能够打磨性价比。但在SPA模式的基础上，《商界评论》曾在《NITORI：掐住宜家的七寸》一文中分析过这家公司真正的竞争力：
蛰伏6年,NITORI加码中国市场
极致性价比从哪里来
为此，在将产品交由海外工厂生产期间，NITORI就会多次视察、确认工厂的生产经营环节，通过反复沟通促使工厂改善。
第一，绝对不允许空排面的出现。
来源/深氪新消费（ID：xinshangye2016）
而做出这些动作的根本原因是，2015年之后宜家营收增速一路下滑，2018年财年更是跌破双位数。
其次，用管理学提升供应链效率。
来源：深氪新消费（ID：xinshangye2016）
*文中未标注出处图片，皆来自相关品牌官网
作者/黄晓军
这使得终端门店无需承担库存压力，保证门店空间体验和资金周转。而当消费者购买商品时，直接从物流中心配送到家，大幅度减少配送动线，以达到成本削减的目的。
这其实可以理解为生鲜领域前置仓的玩法。在传统物流中心的商品库存管理中，一般是按照SKU类别划分，但NITORI纯粹以店铺为单位进行保管。
最后，用标准化提升店铺经营效率。
这意味着，蛰伏6年之后，NITORI在中国市场的总攻即将发起。
似鸟昭雄甚至认为“得中国者得世界，中国的人口是日本的10倍，如果在日本能开出1000家店，那么中国有可能开出1万家。”
不可否认，这家日本公司通过管理学提升了生产效率。
通过引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，两者都打着“极致性价比”标签。
在NITORI看来，爆款持续1年之后，模仿者就会涌入。NITORI要保持客户忠诚度、增强消费粘性，就必须不断研发新的产品。
这个时候，宜家在日本市场的玩法依旧是北欧那一套：北欧时尚风格，偶尔搞点微创新，价格还主打中高价格段。
1998年，宜家进入中国。
有一个问题是：由于各国制造水平不一样，产品质量与日本本土生产有一定的差距。在NITORI看来，这不是生产设备的问题，更多是生产经营的标准和管理问题。
那时起，日本年轻人不再敢碰高价奢侈的商品，而对“有时尚感、实用，但是价格又不昂贵”产生需求。
此外，这家老牌公司对于线上布局也送了口。早在2008年，宜家中国高层就提交了建立网上商城的建议，但无奈被创始人驳回。此后数年，宜家的线上渠道一直处于空白。
为降低成本，NITORI与宜家采用的经营模式，都参照了美国服装巨头GAP公司提出的SPA模式。
首先，自建物流体系削减成本。
其次是日本最大的家居连锁店NITORI（ニトリ）。
到今年10月末，NITORI正式宣布对同行第7位的岛忠实施公开收购。当时暴露出来的数据是：截至2020年8月底，NITORI资本充足率为81.6%，活期存款为2330亿日元，是5年前的6倍多。
此外，NITORI还时常举办员工大赛，比拼服务待客、收银速度、卖场变更等业务。
在上海开出内地首家门店后，目前已在全国布局了28家宜家商场、2家体验店、3家荟聚购物中心，甚至还开出了首家城市中心店、PUP提货中心、咖啡馆、快闪酒店等多业态门店。
NITORI与UNIQLO的套路差不多：
直到今年3月10日，宜家家居也终于正式上线天猫旗舰店，这也是宜家在全球开出的首个第三方平台官方旗舰店。
这些更新的商品中，20%可能是当年最受欢迎的爆款商品。
第四，第四商品要做到整体场景展示，以引起顾客的购买欲望。除了展示商品本身特色的部件以外，全部减除，以免影响顾客对商品的第一直感印象。
如果出现品质问题，则会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。
上世纪70年代，拓展海外市场的宜家第一次踏上日本。当时，它和三井物产、东急百货合资开设了两家门店。
看到这里，不知宜家中国会不会虎躯一震？
数据显示，这家公司的弹药是充足的。相比于宜家连续5年的增速下滑，NITORI已经连续33年销量销售额增长。
日本泡沫经济时期，宜家大店模式和高端风格没能给它带来市场，反而被迫退出了日本。
NITORI在日本建了札幌、关东、关西、九州四大物流中心，同步导入了自动立体仓库、智能分拣IT系统。
但在隔壁日本，宜家的日子并不好过。
NITORI则主打实用经济，从日常用品到大型家具都贯彻简单方便的理念。其中，NITORI有不少小件商品，只要100日元就能入手。
截至2020年，NITORI连续33年利润和销售额同步增长，这是日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩。
在规模超过4万亿的中国家居市场，宜家的品牌影响力跻身TOP3。
这种模式，从策划商品设计到物流到贩卖，都完全是自己公司内部完成。其不仅简化了供应链环节，还最大限度降低需求预测的风险，以及快速实现资金回笼。
往后，宜家因业绩不佳两进两出，并于2001年三进日本，2006年才开首店。
总建筑面积超过11.2万平方米，中国首个宜家（IKEA）综合体已于近日亮起招牌，并宣布将在12月开业。
当年7月，NITORI将中国大陆的第14家店铺开在了上海。当天由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了进店限流，室外温度近40℃，一大帮人聚集在天桥上排起了长队。
雪上加霜的是，宜家从上个世纪以来一直不敌的NITORI宣布了新的中国市场计划。11月11日，NITORIHoldings会长似鸟昭雄在公开场合表示，依旧相当看好中国市场的潜力，明年起计划在中国开设10-20家门店。
期间，NITORI还在印尼和越南建设了海外工厂，分别在1994年、2004年投产。
但这个时候，日本濒临倒闭的家具似鸟改名NITORI，开启了快速转型。加之大规模的门店维持成本很高，宜家没坚持多久就无奈退出了市场。
这期间，NITORI还在线上布局。2015年入驻了淘宝，今年开出了京东线上直营店，上架1500多个家具，并与京东仓配物流合作提供线下提货服务。
截至2020年6月，宜家原宿店开业，日本店数首次突破10家。同期，NITORI在日本的店铺数已超500家。数据显示，NITORI在日本的市场份额已经超过50%。
在日本市场，尽管NITORI看似小店低价，但消费者迈进门店那一刻起，对于NITORI品牌的信任感就在潜移默化中产生了。
比较来看，宜家在也中国市场尝试了首家城市中心店、PUP提货中心、咖啡馆、快闪酒店等多业态门店。
借助极致性价比，NITORI产品销量占日本同业的一半以上，宜家和MUJI加起来都没它高。
作者：黄晓军
为做到极致性价比，NITORI很早就开启了全球寻找低价原材料的工作。1989年登陆，NITORI海外采购业务新加坡，之后陆续新增了中国、马来西亚和泰国等采购网点。
03
很少有人知道，打遍全球无敌手的宜家，其实有一个世纪宿敌，它就是这个NITORI。
宜家的世纪宿敌
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关于本文
第二，商品陈列一定能够体现出商品的价值。
▲数据来源/NITORI、宜家官网，制图/商业地产头条
无论是来自国内的商品还是国外，都会根据店铺的需求，直接送到离店最近的物流中心。
无论商品多么出色，没有现场员工的热情销售，也很难成为一个出色的零售企业。
NITORI店铺员工区分为计时员工和正式员工，前者占比达到了82%。但无论是否正式员工,不能通过严格培训都无法上岗进行工作。而在具体的店铺服务过程中，NITORI制定了五大标准：
11月11日，这家公司表示计划明年在中国开设10-20家门店。而据日本经济新闻报道，NITORI老板似鸟昭雄认为：
也正是如此，NITORI自有品牌占比达到了90%。
而早在2019年2月，NITORI新设了“全球商品总部”，把中国独有的商品政策纳入了全球商品经营体系。
但这个协议签订后，日元大幅升值，国内泡沫急剧扩大，最终由于房地产泡沫的破灭造成了日本经济的长期停滞。
国内消费者开始熟悉这个品牌，还是2017年。
不止于生产过程中，在NITORI的总部，还有专属部门对产出商品进行FMEA测试（故障原因分析）。事先想定顾客的使用方法，然后通过机械反复地进行破坏性试验。
“得中国者得世界，中国的人口是日本的10倍，如果在日本能开出1000家店，那么中国有可能开出1万家。”
在中国本土市场，红星美凯龙、居然之家等家居品牌正在侵蚀宜家的市场。
有赖于NITORI对供应链的高效把控，这家公司在产品更迭上也远超一家。其高管此前公开分享，在选品上，公司的标准是15000个SKU，每年必须更新70%。
第三，所有商品的陈列必须做到易拿易取的状态，并且价格标签要完整无损。
这个时候，宜家收到了两条对手发来的消息。
2014年，NITORI就悄悄进入中国大陆市场，在武汉开设了第一家门店。但相较于宜家、无印良品乃至此后进入中国的Nikoand…NITORI作为平价日系品牌显得有些过于低调，消费者认知度和品牌声量也相对较低。
第五，店铺的人事费等经营费用要进行最小化的减少。
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这个模式迎合了当时的日本经济背景。