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海尔制 生态管理范式创新的中国方案

  • 时间:2021年12月13日
  • 来源:家居宝
  • 类别:家居资讯
摘要: 席酉民西交利物浦大学执行校长  海尔的创新创业史暗合了这样的逻辑,在模式探索和管理实践上不畏人言、逆俗生存和持续迭代,给世界创造了独特的样本。胡国栋教授的《海尔制》也是这样一种勇敢的研究尝试。他在对

 席酉民西交利物浦大学执行校长

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  海尔的创新创业史暗合了这样的逻辑,在模式探索和管理实践上不畏人言、逆俗生存和持续迭代,给世界创造了独特的样本。胡国栋教授的《海尔制》也是这样一种勇敢的研究尝试。他在对海尔模式的研究上深耕10余年,同时在海尔模式研究院兼职参与小微创业等实践,对海尔模式有真切和整体的把握,试图通过此书把“海尔制”这个“篱笆桩子”竖起来,供进一步的理论检视和实践检验。

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  2020年9月,李培根院士在世界工业互联网产业大会暨第四届人单合一模式国际论坛上做了题为《人的价值与工业理性》的报告。他说:“海尔还在攀爬,在一片新的高地,寻找数字智能时代更适宜人们诗意地栖居的地方。”这句话更加凸显了“海尔制”的社会价值!

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  然而,只靠西方智慧或东方智慧都已无力应对新世界的难题,我们需要融合东西方智慧,进行理论和实践创新,进而形成我们面向未来的复杂心智和融合智慧,才有可能使中国企业和管理理论屹立于世界舞台,为人类贡献中国的管理智慧。中国丰富的管理实践、深厚的传统文化、神秘的生存智慧、举世瞩目的发展成就和日益强大的影响力,正在使这种愿景落地。

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  张瑞敏先生曾指出:“大千世界里,每个人都是一粒微尘,每个人又都是独一无二的,都有不可限量的潜力。”

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  如果胡国栋教授能站在海尔制的肩膀上,向中层理论或元理论方向再迈进一步,将能够帮助更多在乌卡黑夜中求索的企业家们看到远方灯塔的亮光,帮助他们在数智时代乘风破浪。

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  尽管海尔接二连三的颠覆性举措令人眼花缭乱,但我们对其深入解读却会发现,其设计、演化、升级的循环始终围绕着企业生存的核心问题,即如何实现可持续发展(而非短期导向的爆发式增长),始终坚持着一以贯之的宗旨,即人的价值最大化(而非资本导向的股东价值最大化),由此沉淀下来人单合一的管理模式。

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西安交通大学管理学院教授

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  在物联网、大数据、云计算、人工智能和区块链等新技术的驱动下,人类进入了万物互联的数智时代。我们已经体会到,人、物和事件正融为一体,虚拟与实体混合了起来,人类活动的角色、关系、机理、组织方式正在或将发生巨大的改变,生态管理已日渐成型。在此背景下,以效率为中心,通过标准化流水线来提升组织有效性的福特制,以及通过柔性制造和精益生产来提升组织应变性和敏捷性的丰田制,都难以适应和满足复杂有机系统的管理需要。海尔制顺应时代趋势,是面向未来的生态管理范式的新形态。

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  另外,生态管理时代的企业家应该注意向产业家转型升级,即“有能力从一种需求或一个具体的实业入手,根据价值网络,迅速撬动相关资源,吸引潜在伙伴,缔结产业互联网,并构建产业生态,以营造新产业或促进已有产业的转型、升级和创新”。正在这个当口儿,我的博士后学生胡国栋教授邀请我给其研究成果《海尔制》写个序言。

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  最后,丰富多彩的管理现象背后隐藏着各种模式和认知范式,其后是支撑它们的社会思潮,再其后是主宰它们的哲学和心智,各种重视现象研究的实证理论和重视经验总结的归纳理论当然重要,但我们急需深入几步,抓住新时代认知范式、社会思潮以及哲学和心智的本质,积极创建中层理论和元理论。

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  近几年,我在中国管理学界大声地鼓与呼生态管理,强调数智时代的范式转移、组织的生态化和网络化,预断中国的管理理论会随中国企业驰骋世界而受到关注和认可,进而阐明生态管理将以组织生态化和其他各类生态营造为基础、以设计和演化两种机制的互动与融合为标志、以有限干预下的演化为主要特征,强化共生机理和治理(网络和数字)。

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  斯图尔特·克雷纳所著的《管理百年》中有句名言:“管理上没有最终的答案,只有永恒的追问。”我也经常说:“管理是一场从更好到更好的旅行。”

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  从科层制到事业部制,再到平台型组织、生态组织,海尔先后经历了注重专业化控制的科层管理、交叉协作的矩阵管理、共享支撑的平台管理和自治博弈的生态管理,几乎浓缩了至今人类企业组织变革的全部历程,在某种程度上也是中国企业百年演变的历史缩影。

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  在日益复杂、模糊、不确定、快变的当今世界,颠覆性技术不断涌现,导致范式转移或革命,许多传统的管理思维与方法面临挑战甚或失去了存在的基础。屋漏偏逢连阴雨,新型冠状病毒肺炎疫情的突袭、国际意识形态的较量、反全球化的倾向等使世界陷入“百年未遇之大变局”的动荡期,无疑人类会遭遇严峻挑战,但对管理研究和实践来说,这却是千载难逢的重塑和创新机会。

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  海尔是一家非常特殊的企业,创业至今37年,先后启动6次战略变革,每次战略变革都诱发组织结构调整与企业文化升级,具有典型的整体性动态演化的特征,吻合了和谐管理理论“愿景和使命——和谐主题——和则与谐则体系——和谐耦合”的螺旋式循环演进模式A,展现了中国企业从筚路蓝缕、模仿复制到逆势超越、全球引领的壮丽画卷。

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  改革开放40余年以来,中国的管理研究已经积累到了一个可以深耕的阶段。

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  其二,“海尔制”不是一种管理时尚,而是海尔近40年的管理实践经验的一种理论抽象,似乎踩着数智时代人类管理演化趋势的节拍。正如彼得·德鲁克先生曾指出的,它所提供的“新的知识、新的基本方法和对各种现象的新的理解,并不是管理热潮所能提供或解决的”。海尔制是新时代科学哲学演化与管理规律发展驱动的结果,昭示着这个时代管理演变的趋势,且有海尔集团近40年企业实践效力的坚实背书。近年来,日本富士通、法国迪卡侬等跨国企业对人单合一模式的学习推广,以及海尔收购美国通用电气家电(GEAppliances,以下简称GEA)后的成功实践,也是其生命力的一种佐证。

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  试想一下,如果这一连串的颠覆性举措没有使海尔成长壮大,那么这些举措就会被人耻笑为“瞎折腾”。但如若其持续变革呼应了时代、社会、组织、运营的发展逻辑,则可能创造出乌卡时代企业持续迭代升级的典范,其理论升华也会有助于更多传统制造企业在数智时代实现转型升级和可持续发展,还会开启中国的管理模式走向世界的先河。

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  海尔制将企业预设为在高不确定性、超常竞争的市场环境中进行内外互动、价值创造的生态系统,把企业家精神遍植于每一个员工身上,提出“自主人”假设和“人人都是创客”的裂变式创业观,鼓励小微自创业、自组织与自驱动。

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  海尔制是自以为非、持续进化的管理思想。新型冠状病毒肺炎疫情引爆的紧张的世界局势,加剧了人们从适应稳定和简单环境的“当下心智”升级到生存于未来世界所需的“复杂心智”的迫切性。

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  生态管理中人和领导的作用主要经由“愿景+使命+价值”“布局+网络组织”“博弈策略+在线干预”来实现,管理的目标主要是创造“生态(共享+共生+系统)红利”。

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  首先,丰富多彩、生动有趣的管理实践和百花齐放的管理理论,刺激和帮助我们站在更高的层次进行有思想的研究!我一直追求“做有实践的理论和有理论的实践”,真心期望中国管理学者抓住这个机会。

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  海尔制就是想让每个人都可以在企业组织中独立创造,为每个小微和创客提供一个可以自我试错和探索新物种的平台,再通过重塑组织结构将企业的适应能力、创造能力和生产规模柔性整合起来,将组织经济绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合,以持续、动态的内外交互和资源整合消除企业与产业的边界,获取生态价值,追求共创共赢的生态红利,即海尔纳入共赢增值表内的生态收入。

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  很多企业家苦苦思索“动态复杂环境下企业如何保持组织韧性、动态能力和可持续发展”这一永恒的难题,海尔制提供了对复杂有机系统进行干预演化,使之自治博弈与和谐共生的一种生态管理范式,在企业组织解放人,释放人,激活人和组织活力,内拆企业边界,外破行业边界,创建自组织,营造共创共赢生态等关键管理难题上进行了有效的尝试,创造了可借鉴的策略和操作方法。

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  如前文提到的,管理现象背后有模式、认知范式、社会思潮以及哲学和心智。本书以“海尔制”命名,读者可能会将该研究置放于理论丛林的模式层面,而实际上海尔的探索和作者的理论总结已超越了这个范畴,如书中对海尔最新提出的生态战略及其哲学体系、组织架构、实施路径和赋能体系进行了较为系统的梳理展示。

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英国利物浦大学副校长

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  其三,作为实践层面的“管理模式”要上升到理论层面的“管理范式”,需要依托于许多理论条件,并不是所有的管理模式都具有范式意义。本书作者对此做了大量论证工作,指出海尔制是将中国智慧与世界格局、时代精神相结合,对东西方管理智慧(哲学)、知识(科学)、艺术(技巧)和经验(实务)进行融合性创新的产物。它在时代属性、人性假设、企业本质以及战略、组织、激励等各个领域,都与管理思想史上的美国福特制和日本丰田制具有可比较性,触及经典管理范式的人性假设、理性基础与基本原则等理论硬核并冲击了其外围保护带,契合了数智时代人类对未来管理发展趋势的预测与想象,蕴含着新时代管理理论发生范式转移的基本元素。

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(来源:湛庐文化)

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  其一,中国管理界目前还缺乏扎根于管理实践的“篱笆桩子”,而不是富余。我们需要更多深入揭示优秀实践真相的知行合一的研究成果,中国的管理范式方可在世界舞台上绽放,这样中国管理界也才会形成竞相争辉、和谐共存的实践与理论格局。

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  当然,这需要我们具备深厚的研究素养以及理论构建能力,特别是考验我们对未来世界的认知、对复杂管理现象背后机理的深度挖掘、对世俗习惯的颠覆以及对自我的突破。我深知在当下的学术环境下,这样做并不容易,所以我经常用“逆俗”和“特立独行”两词来激励自己,要敢于超凡脱俗,去做别人不认可或大家都认为短期不可行的事情,包括形成自己的理论构建,我们就有可能走在世界的前列。实践者同样需要不拘泥于现实琐碎,敢于跟着未来趋势和需求走,跑赢变化,我们就会冲到世界的前列,成为引领者。

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  有人可能会说,既然有“海尔制”,会不会也有“华为制”等各类管理“制”式冒出来?我认为我们对此不必过于忧虑,理由有三。

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  其次,我们要注意在大量研究和理论积累的基础上,进行更有突破性的研究。我曾经将研究分为三类:竖篱笆桩子、编篱笆、修补篱笆。当前在学术“GDP”的驱动下,有太多的“修补篱笆”式的研究。而当下的范式革命和各种颠覆性的管理实践,更有利于系统性和原创性的理论发展,换句话说,我们应敢于做“竖篱笆桩子”的研究。

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  尽管关于海尔的书已经很多,但相比于其他图书,《海尔制》既深入企业现场,又从更大跨度、更多视角研究海尔,给我们更系统地展现了一幅集“现实、挑战、设计、演化、升级”于一体的企业管理“干预演化”的生动画卷。

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  海尔从生产电器的制造企业,到孵化创客的互联网企业,再到大规模个性化定制的物联网企业,在不断“去海尔化”的过程中其企业形象逐渐变得模糊与复杂,似乎一直走在其所谓的“踏准时代节拍”“自我颠覆”和“持续迭代”的“涅槃重生”的管理实验之路上,其举措包括在产品时代“砸冰箱”,改变观念,对标学习西方经典管理模式;在互联网时代“砸组织”,瘦身健体,开启管理模式自主创新之路;在物联网时代“砸标签”,重塑自我,打造乌卡时代自创生、同进化的生态企业。

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